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Home Ponto de Vista O Modelo VRIO

O Modelo VRIO

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Adrian Alvarez, Founding Partner da Midas Consulting, fala sobre o modelo para alerta antecipado e o desenho e compreensão da estratégia.

 

O modelo VRIO é uma metodologia para analisar os recursos e capacidades da empresa. De acordo com este modelo, para outorgar uma vantagem competitiva os recursos e as capacidades da empresa têm que responder às seguintes perguntas:

• Os recursos e capacidades da empresa são Valiosos? Provêem de uma vantagem competitiva?

• Os recursos e capacidades da empresa são Raros/Esquisitos. Outros concorrentes também os têm?

• São custosos para Imitar?

• A empresa está Organizada para poder aproveitá-los?

Vamos ver um exemplo que, acredito, explica a utilidade do modelo. Usarei a seleção argentina de futebol porque sou argentino e quero evitar polêmicas sobre a seleção canarinho. Peço ao leitor, porém, que esqueça o fanatismo de torcedor e analise sem preconceitos.

Os recursos e capacidades da seleção argentina são valiosos?

A resposta para esse interrogação é, acredito, que sim. De fato há muitos clubes na Europa que pagaram fortunas por alguns deles.

Os recursos e capacidades da seleção argentina são raros/esquisitos?

Acredito que sim também. Não é qualquer seleção que pode ter jogadores com essas capacidades.

Os recursos e capacidades da seleção argentina são custosos para imitar?

Eu acredito que não só custosos, mas impossíveis de imitar. Se fosse fácil, mesmo para a própria seleção, por que a Argentina não recriou um Maradona ou a seleção do Brasil um Pelé? O que falar então de países menos abençoados que nunca tiveram esses jogadores extraordinários?

A seleção argentina esteve organizada para aproveitar os recursos e capacidades que tinha?

Aqui acredito que não esteve (imagino o sorriso do leitor pensando “por fim em uma falou que não”), porque faltou o sistema de jogo e porque em vez de se pensar nisso na partida com a Alemanha, se pensou em ter a camiseta com a qual se venceu os alemães em 1986. Mas, infelizmente, a Alemanha (como a Holanda, peço licença pela brincadeira) você não vence só com a camiseta.

Resumindo, a única maneira na qual um recurso ou uma capacidade pode prover uma vantagem competitiva é se responder afirmativamente as quatro perguntas. Se não responder, só fica a esperança de mudar a resposta das perguntas para a copa em 2014. E de fato, o único time que respondeu afirmativamente foi o da Espanha.

O seguinte quadro resume as implicâncias das respostas às quatro perguntas:

Fonte: Adaptado pela Midas de J. Barney (2002) Gaining and Sustaining Competitive Advantage

Quais são as vantagens do modelo?

• Pode se relacionar com outros modelos como SWOT, benchmarking, cadeia de valor e oceanos azuis

• Tem foco no que a gerência pode fazer

• É integral

• Nova teoria com respeito ao crescimento e diversificação

Quais são as desvantagens?

• A ambigüidade causal existe também para determinar a importância dos recursos e capacidades. Em linguagem menos técnica, nem sempre está clara a importância dos recursos e capacidades.

• Ainda há pouco suporte empírico para o modelo

Aplicação da SESTA no modelo:

Situação: O modelo VRIO ajuda a tomar decisões de investimento e estratégicas e em sistemas de alerta antecipado

Enfoque temporal: O enfoque temporal da técnica inclui o presente e/ou futuro

Simplicidade de Explicação e Apresentação: Se o modelo VRIO for relacionado com a análise SWOT (Pontos Fortes e Pontos Fracos) é simples de compreender

Teste do bom senso: O modelo faz sentido para quem tem que desenhar a estratégia porque está acostumado a lidar com pontos fortes e pontos fracos

Âmbito de aplicação: O modelo pode ser usado com sucesso ao se analisar a empresa ou a concorrência

Tomara que o modelo VRIO fique mais conhecido e mais usado após a leitura deste artigo, porque é de muita utilidade em sistemas de alerta antecipado e no desenho da estratégia.

*Adrian Alvarez é Founding Partner da Midas Consulting, uma consultoria focada em inteligência competitiva, análise estratégica, alerta antecipado, tirada de pontos cegos e jogos de guerra, com atuação em toda América Latina. Além disso, Adrian é membro do board e tesoureiro da SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals), sendo o sexto não estadunidense nos mais de 25 anos da SCIP em ocupar essa posição. Adrian escreve no seu blog http://inteligenciacompetitivaenar.blogspot.com/ e o seu email de contato é Este endereço de e-mail está protegido contra spambots. Você deve habilitar o JavaScript para visualizá-lo.

 

 

 

Comentários  

 
#1 19/02/2014 20:33
ei vc faz o planejamento estratégico para minha empresa. Boa noite
Citação
 

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Esperar o interlocutor terminar de falar e aí sim eu faço meus comentários;
Pedir uma pausa e fazer meus comentários em cima do que foi dito;
Esperar o melhor momento para fazer os meus comentários;
Fazer meus comentários prontamente;

2) Decido tudo porque tenho uma ótima capacidade de percepção e expressão:
Raramente;
Muitas vezes;
Quase sempre;
Sempre;

3) O acionista principal não compareceu à reunião de apresentação do "Projeto" de sua responsabilidade. Qual a sua postura diante da ocorrência:
Tenta remarcar a reunião, entendendo que a participação dele é imprescindível;
Toca a reunião com os demais, lamentando a ausência do acionista;
Busca compreender a situação e solicita uma outra opinião antes de prosseguir;
Considera importante rever a continuidade da reunião;

4) Quando sou contrariado em alguma opinião de valor, costumo ter o seguinte comportamento:
Fico calado e não deixo transparecer para os demais que não gostei;
Procuro entender a opinião diferente e contesto com meus argumentos;
Procuro saber se mais pessoas na reunião pensam daquela maneira e aí sim coloco a minha opinião sobre o mesmo assunto;
Dificilmente sou contrariado em alguma opinião de valor;

5) Argumentos embasados na hora da negociação são fatores determinantes para o fechamento:
Raramente;
Muitas vezes;
Quase sempre;
Sempre;

6) Se o interlocutor gesticula muito enquanto fala, tenho dificuldades de identificar o que está sendo dito:
Raramente;
Algumas vezes;
Quase sempre;
Sempre;

7) É sua 1ª reunião com a equipe que aprovará seu Projeto. Um dos participantes demonstra total desinteresse no Projeto. Sua atitude primeira é de:
Pedir-lhe a atenção, já que é o único desinteressado;
Saber as razões do seu total desinteresse;
Convidá-lo de maneira educada a participar junto de sua equipe;
Desconsidero o desinteresse e prossigo na apresentação;

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Raramente;
Algumas vezes;
Quase sempre;
Sempre;

9) Após uma apresentação de duas horas referente a um Projeto, não tenho certeza se todos os participantes compreenderam. Minha atitude é:
Solicitar aos participantes falarem dos tópicos para me certificar da compreensão;
Lançar algumas perguntas pertinentes ao assunto checando a compreensão;
Se ninguém tem perguntas é porque entenderam todo o Projeto;
Perguntar sobre os tópicos que considero mais difíceis de entendimento;

10) Gosto mais de Falar do que Ouvir:
Raramente;
Muitas Vezes;
Quase sempre;
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Aproveito a interrupção e faço um momento de 'lazer';
Continuo a reunião após a interrupção sem falar no assunto;
Fico constrangido sem saber exatamente o que fazer;
Considero que meu tempo terminou;

12) Costumo me concentrar nos pontos principais da negociação e procuro anotar o que não compreendi:
Raramente;
Algumas vezes;
Quase sempre;
Sempre;

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O interlocutor pode ser mentiroso;
Ele certamente tem medo;
Ele pode ser tímido;
Nem penso sobre isto;

14) Gosto mais de fazer perguntas do que dar respostas:
Raramente;
Muitas Vezes;
Quase Sempre;
Sempre;

15) Quando os argumentos são mais importantes que os fatos:
Nunca;
Às Vezes;
Frequentemente;
Raramente;


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